对高风险项目施行严管控

企业可首先对内部境外投资项目的风险水平进行排序，对风险相对高的项目，分配更多的风险管理资源（如增加审计、现场检查频率，增派专职人员等）。

根据项目所在地特征判断管控重点

项目所在地特征直接影响各项风险的概率、影响及管控措施的有效性。如投资所在国为欠发达地区，建议企业可重点关注司法体系完善情况、法律执行情况、政府违约情况、社会安全情况、基础设施情况等；如投资所在国为发达地区，建议企业可重点加强对法律法规、投资审查案例的分析与理解。

战略设计”考虑多“

企业可在战略设计方面，明确境外投资的目的、方式、目标区域及行业等内容，围绕主业、具备优势及经验的领域开展战略布局，并考虑投资组合是否发挥战略协同、风险分散的效益。

战略执行“回头看”

在战略执行方面，强化战略应用，定期进行战略“回头看”，每年动态跟踪战略执行情况，对未达到战略目的的项目进行复盘，以总结项目未实现战略落地的原因。并根据实际情况，每两、三年定期对于战略进行修编，以使战略与业务衔接更为密切。

打造“高质量”朋友

企业可根据自身在中国的平台优势与业务网络，在参与国际性展会时，通过业务合作寻求战略性合作伙伴，并签订战略协议，逐步与合作伙伴建立全球脉络的“朋友圈”。合作伙伴包括但不限于国有资本投资、运营公司、民间投资机构、当地投资者、当地政府部门及联系人、国际投资机构、中介机构等。

储备库助力企业“走出去”

建议企业境外投资日常信息储备可从建立“四库”机制入手，四库包括： 

1. 项目信息及情报库。包含项目预期收益、风险、合作伙伴资质等信息

2. 国别风险库。包含目标投资国别（地区）的政治、经济、社会、文化等风险 

3. 全流程风险库。包含同类项目开发、建设、运营、退出过程中面临的潜在风险 

4. 法规政策库。包含目标投资国别（地区）的行业监管政策与投资准入法规等 

退出方案与退出跟踪

投前，企业可在退出方案中明确退出的具体情形（如触及预设止损点、资不抵债且扭亏无望等）和退出方式和路径，根据需要聘请境外律师就退出方案发表专业意见。投后，企业可开展退出情形跟踪，如出现退出情形，可考虑项目变更、中止、终止或退出，规避投资难退出的风险。

提前做好合约保障

企业可在与卖方进行谈判时，通过增加交易前置条件等方式，增加利于买方的保障条款，如央企普遍将通过国资委、发改委、外管局审批/备案作为交易的前置条件，如项目未通过审批/备案；交易将视为无效，从而实现退出。

明确职责分工

企业可根据境外项目所在区域，在总部设置专业人员管理境外子公司或境外项目。实现总部在政治、外汇、税务、合规等境内外衔接管理，并进行明确的职能划分。

专业人员进行专业管控

聘请专业人员进行专业板块的管控，以满足境内外“双管控”的需求。如总部可设置熟悉境内外海外资产管控要求的专业合规人员，实现境内外管控规划，以满足企业境内外监管要求。

重视人才培养工作

在进行国际化人才的培养中，可有意识地增加国际化培训，如进行投资所在国/地的语言培训、财务体系培训、法律合规意识培训、海外文化、海外商务礼仪培训等。

多种监督手段用起来

建议企业可根据境外投资项目特点，综合运用多种监督方式掌握境外项目整体运行情况，具体包括： 

1. 财务报表审计、任期内经济责任审计、过程审计等

2. 企业可通过建立定期协调会制度，境内外管理层定期召开会议，及时解决经营财务管控层面的风险，协助总部更了解境外子公司/项目具体情况

3. 长期派驻管理层及财务人员，相关人员定期汇报经营情况及财务状况， “防患于未然”

4. 半年度/年度境外单位领导人员及管理人员回国述职

5. 机制派驻专职境外子公司董、监事会成员

风险管理环环相扣

建议企业转变境外投资风险“管理脱节”、“各管各的”孤立式管理程序，建立覆盖投资管理全流程的境外投资风险防控程序，每一环节的管理内容与管理结果应作为其他环节管理活动的必要依据。

依靠专业力量开展风险评估

在项目可研阶段，企业可通过聘请具有良好资质的第三方对于可能发生的政治、经济、社会、文化、市场、法律、政策等风险进行风险识别与评估，并提出风险应对建议。风险评估作为专项工作独立于可研，评估结果作为投资评审、合同签约的必要依据。

加强对风险影响的实时监控

企业可根据不同行业特点及收益设置最低收益要求，并进行敏感性测试。后续一旦风险点触发，及时进行经济效益测算，以监控关键因素对于项目造成的影响，并及时应对可能造成经济损失的风险事件。